浴火重生再出发
2000年，开启新一轮改革之路
改制后，用老夏商人的话来说，有过一段辉煌期，一切看起来那么如火如荼。谁能想到，上世纪90年代中后期，困难不断涌现，1999年，整个集团首次出现亏损，有的企业处于破产边缘。据说，当时打包方案都准备好。商业集团要如何自救？
令人感慨的是，即便在这样困难的时期，商业集团还不忘努力做好稳市场、保民生工作。正是这份初心，让它浴火重生！
文/《台海》杂志记者 刘舒萍
商业集团的前身是厦门市商业局及所属企业，计划经济时代，政企不分，商业局直接管辖众多民生经营企业，商品物资大多数是通过调拨或固有渠道采购的，在这种情况下，市场上没有多大的竞争，更多的是“坐商”。改革开放后，“坐商”变成“行商”。
“十一届三中全会后，在改革开放的大形势下，情况就不一样了，时至今日，我们更加体会到当时商业局改制改革是时代形势的要求，也是商业局及其系统企业保生存、求发展的需要。因此，在1992年市委市政府决定率先从商业局进行体制改革，商业系统干部和职工坚决拥护。”厦门商业集团公司首任董事长陈昆山回忆道。
对于厦门市民来说，也许并不会意识到商业局作为一个职能部门的这种变迁，但对于商业集团的人来说，真有些沧海桑田的感觉。1993年3月，厦门商业集团应运而生，而后在相当一段时间，企业运作尚算顺利，呈现较好的发展趋势。
然而，国有商业的改革毕竟是摸着石头过河，干部和职工的思想和认识水平也没有完全跟上来，改制不够彻底，没有被授权实行资产经营一体化，留下一些隐患。同时，随着厦门经济特区的迅速发展，个体商业、私营企业蜂拥兴起，外资零售企业也不断引进，整个市场形成了剧烈竞争的态势，加上老商业员工较多，负担较重，经营资金较短缺，旧的经营网点升级改造的资金严重短缺，所以，到了上世纪90年代中后期，集团系统企业困难不断涌出，逐步陷入困境，尤其是多数企业贷款难，经营萎缩，甚至有的企业处于破产边缘。
步履维艰
改革尚未彻底完成，历史包袱拖累、经营机制困扰等诸多问题严重阻碍了商业集团的发展。大约在1997年集团下属一些企业出现资金链断裂，银行基本上不再同意商业集团下属企业相互担保，在银行看来，也许是为了更好地把控风险。银行的这一举动，使商业集团陷入了更艰难的境地。这也与当时的经营机制有很大关系。
1993年，商业集团实现了从机关到企业的转型，但没有被授权实行资产经营一体化，实际上，集团总部还类似行政管理公司，集团总部只能管下属企业主要领导的任命，其他的，诸如怎么投资、举债、业务管理等，基本上不具体参与也难以参与，下属企业全部自主经营、自负盈亏。在众多下属企业中，也仅有“华联商厦”“厦门百货批发公司”被划入核心层企业。
在前几年，扩展速度过快，大量举债，企业投资上去了，发展跟上了。但在这当中，也存在一些问题，集团下属稍微能够运营正常的企业都为过度举债的企业担保，一环扣一环，导致全部绑死。当银行不再同意相互担保，不少企业贷不到款，当所举的债务超过自身还款能力，导致一些企业濒临破产。这一情况，在1998年、1999年最为显著。
例如，1999年4月，为帮助集团所属外供友谊商场实现资产与债务重组，摆脱困境，商业集团成立“友谊商场问题工作小组”。友谊商场不是个例，利景商厦举债五六千万元，在租来的土地，进行仓储式超市的探索，因无力偿还债务，只剩下债务重组这一条路。1999年试营业的大陆商厦亦是如此，因为不是自己的产权，先是把中山路那一片旧房子拆了，赔了一大笔钱，建设又投入了一大笔钱，结果，经营几年后，甚至连供应商的货款都还不了，最后只能被迫卖掉，令人唏嘘。
2000年到2004年，企业发展步履维艰，改革迫在眉睫。在这种情况下，集团的全体干部和职工团结一致，仍然知难而进，秉持继续推进改革的精神，努力做好多方面的工作。
退而结网
2000年3月29日，商业集团公司总部管理机构改革正式启动。集团总部管理部室由原来的“六部一室”压缩为“三部一室”，即：资产管理部、财务审计部、人事教育部、办公室。同年10月13日，集团向市贸发委上报并请其转报市政府审核批准《关于加快厦门商业集团公司改革的总体方案》。10月31日，市政府召开商业集团改革方案讨论会。10月下旬，市贸发委与商业集团赴温州考察温州市国有商业企业改革。
新一轮改革之路，是一条更为艰难的探索之路。商业集团主要从以下几个方面进行突围：
一、盘活资产、债务重组；
二、主动多做联系银行的工作，争取银行对集团系统企业贷款互保等方面的支持；
三、做好思想工作，进行员工身份置换和分流；
四、争取上级和政府有关部门的关心和支持；
五、争取政府重新授予集团为资产经营一体化的集团公司。
突围之路，一步一坎，过一坎再迈一步。2002年4月27日，经厦门市政府研究同意，商业集团改制为有限责任公司，更名为“厦门商业集团有限公司”，授权其为资产经营一体化公司，将原厦门商业集团系统企业的国有资产划转由其经营或监管。
值得一提的是，剪掉互相担保的链条后，经营状况开始好转。
怎么剪？
“很多账都已是死账，跟银行谈判，争取银行按呆账处理，一折、两折、三折，通过打折把债权买回来。钱从哪里来呢？卖掉一些资产、一些股权，确保进入资产经营一体化的这些公司正常运行，不用受担保的累，否则它们的户头也被冻结了。其他的则进入了清理清算。”夏商集团副总经理欧鹭红解释道。欧鹭红1991年毕业后进入华联商厦，1996年调到商业集团，新一轮改革时，她所在的部门正好是资产管理部。
令人感慨的是，即便在这样困难的时期，商业集团还不忘努力做好稳市场、保民生工作。
起死回生
“上世纪90年代中后期到2000年前期，这一段是夏商最难的时候，那时收入很低，房子按揭都不够付，也有人来挖我，开出条件还是比较诱人的，不管是从职务、收入、待遇、福利，比夏商要好得多。当时想法很朴素，来夏商这么多年，要离开有点舍不得，还是有情感的。”夏商集团副总经理侯玉水回忆道，侯玉水大学时学的是财经专业，1991年大学毕业后进入蔬菜公司。1993年蔬菜公司改制成为商业集团下属公司，在商业集团，蔬菜公司属于运营较好的企业。
同样不舍并坚守的还有熊彬辉。熊彬辉毕业于厦门大学哲学系，1995年5月加入商业集团，事实上，1994年就来应聘，原单位不放他走，商业集团等了他6个月，为此，他一直心怀感恩。刚进来时，熊彬辉负责编《厦门市商业志》，在原集团领导的大力支持和办公室负责人苏隼、蔡金象的直接组织领导下，半年左右，就和同事们在前人工作基础上加班加点把近20万字的商业志初稿整理出来，因为表现优秀，半年多时间被提拔为集团办公室主任助理。集团对人才的重视与培养，深深打动了熊彬辉，故而，当集团这艘船可能要沉的时候，熊彬辉没有着急下船，而是选择同舟共济，“2000年下半年进一步深化改革：企业改制，员工分流安置，妥善处置资产。那时真的是没日没夜加班，今天拼命工作，明天准备下岗，这是当时的心态。”如今，熊彬辉已经是夏商集团工会主席。
经过三年改革，商业集团得以起死回生并进一步巩固和发展。2003年，集团实现销售和利税双增长，实现销售总额23.5亿元，比增56.7%，实现利税总额5252万元，比增38%，实现净利润2349万元，比2002年增长近9倍。
回首改革历程，经历过阵痛、彷徨、困惑、奋起……陈昆山感言，在这过程中，许多干部和职工顾全大局，作出了牺牲。尽管他已于2002年4月退休，但依然经常关注着商业集团发展情况。
如果说，2000年2003年是起死回生阶段，那么2004年到2006年，应该是在困难中寻找主业发展方向。欧鹭红所在的部门变成投资发展部，开始寻找主业发展方向，后面夏商集团逐步确定了以“菜篮子”“米袋子”为主业的发展定位。
