稳中求进开新局
2006年起，做强做优做大核心产业
在2006年，新一轮国企改革之前，许多当年为社会主义经济发展立下赫赫战功的国企衰退消亡，曾几何时，响亮的国营工人几乎成为下岗的代名词，甩卖国企似乎成为经济体制改革的出路之一，在一些人的眼中国企不行几成定论。在这一过程中，夏商经历了发展的风风雨雨，从踉踉跄跄前行，到挺起腰杆说话，通过不断改革创新，不仅没有被削弱、被淘汰，而且晋升为厦门市属十大国企之一，从2006年到2021年，历经了三个五年发展规划，尽管坎坎坷坷，却坚实沉稳、步步走高。
文/《台海》杂志记者 刘舒萍
在厦门，这是一家你每天都要和它打交道的企业。你吃的菜可能是它种的，你买的水产可能来自它的基地，你煮的鸡蛋可能是它批发的。从2006年到2021年，夏商积极探索一条适合自身发展的道路，回首15年历程，皆浓缩成了沉甸甸的“民生”二字。
在这15年里，陈希方担任夏商集团董事长，任职期间，陈希方带领集团班子成员，紧紧围绕“菜篮子”“米袋子”核心主业，着力打造“从基地到餐桌”全产业链，从没有主业到主业清晰，持续深化改革，持续优化产业布局，实现了核心主业在福建省区域性拓展布局，取得了自2010年来规模和效益连年双增长。
做“农改超”的领头羊
2006年2月，厦门市国资委成立，对市属国有企业和企业国有资产进行整合。这是一次国资真正集中在“关键行业和重要领域”的重整。整合方案一经通过，一场厦门未曾有过的国有企业大变革势如破竹迅速展开。夏商集团整合粮食集团及粮食局系统经营性粮食企业、农国投及其所出资企业、畜禽集团等国有资产，成为厦门市属十大国企之一，集团被赋予的一项重要任务就是“管”好市民“米袋子、菜篮子”。
2010年，夏商集团重新梳理集团战略，对业务进行了整合，形成了“一核（农产品）两翼（商业零售和酒店)三支撑（物产物流、农产品贸易、商业地产)”的产业架构；2018年，再次梳理集团发展战略，整体定位于优秀的民生服务产业投资运营商，做强做优做大“一个核心、三个平台、多个支撑”的民生业务。
在连续三个五年发展战略期，夏商集团坚持突出“菜篮子、米袋子”。对此，陈希方表示，首先是国有企业集团核心主业的优化配置，国有集团公司全部做雷同的业务肯定不合适，夏商在产业发展的定位上要有自己的特点，才能避免同质化，打造优点、亮点；这也是夏商集团区别于其他国企的独特之处，无可替代之处。“从2006年到目前为止，集团的定位没有改变，就是要把我们的主业‘菜篮子、米袋子’做起来，做好市场供应、平抑物价、抓好食品安全，这是我们夏商集团一定要做好的事。”陈希方的回答铿锵有力。
陈希方表示，夏商肩负着三个责任：政治责任、经济责任和社会责任，这三个责任要掌握一个度。以前没核心亮点，没人说得出夏商业务板块。2006年，夏商集团抓住“农改超”机会，建设连锁终端网点，以“菜篮子、米袋子”为核心，打造“从基地到餐桌”的农产品全产业链条的发展思路愈发坚定。
“推广生鲜超市，改造农贸市场”（简称“农改超”)是厦门市为民办实事项目。2006年，在陈希方的力主下，集团介入“农改超”，2007年5月31日，夏商集团旗下第一家超市——夏商民兴超市官任店正式开业。根据《厦门市人民政府关于推广生鲜超市改造农贸市场的实施意见》(厦府〔2006〕383号)的精神，夏商民兴超市严格遵照政府“购物环境优于农贸市场、生鲜食品价格低于农贸市场、服务质量高于农贸市场”的要求，从此厦门市民买菜购物开启社区生鲜超市模式。如今，夏商民兴生鲜超市便利店网点已经达到100多个，尤其是在2020年疫情突发期间，以岛内外全覆盖的网点优势，为厦门市民口罩售卖发挥了很大的优势。可以说是一种天时地利人和，也是一种水到渠成。
多年后，回想争取第一家民兴超市试点经历，陈希方感慨万千。永辉超市与新华都也都看中了这块市场，在这方面有较为成熟的经验，相比之下，彼时的夏商产业链还不是很完整，无非是有批发市场，要怎么凸显自己的优势？夏商集团领导班子最终决定“一定要介入终端！”
不过，“农改超”并非一改就灵，这是一个很艰辛的过程，没有一定实力、经验和规模，小打小闹很难盈利。第一年，民兴超市亏了600多万元，集团内部争议很大。“要不要继续？”陈希方反复问自己，他坦言自己也很纠结。有业者看中民兴超市的地理位置，主动找上门，不惜加价要转租超市。谁也不知道培育期有多久，如果接受转租，意味着有租金收入，还不用继续投入，岂不省事很多。但深思熟虑后，陈希方咬咬牙，决定把超市做下去，以超市为载体，把集团主业充分体现出来。事后证明，这是一项极其关键的决定。
如今，民兴生鲜超市上百家，遍布厦门岛内外，起到了质量、价格、安全的示范带动作用，让厦门的商业处于比较良好的竞争态势。
菜篮子安全重如泰山
每天天刚蒙蒙亮，中埔蔬菜农副产品批发市场就已经人声鼎沸，一车车的蔬菜经过检测，从这里运往全市各地。在市场内，有一座国家级的农产品检测检验站。这是商务部在厦门唯一定点检测机构，已通过省级计量认证和国家实验室认可，涵盖蔬果、水产品、家禽、豆制品及其他农产品的质量检测。
“这么多年来，厦门没有恶性的食品安全事故。哪个城市出了问题，我们都很敏感。比如，有人曝光商贩给白菜喷福尔马林，每次看到类似消息，我们都是先自查，都没有问题，这说明什么？严管理，不安全的商品根本不敢卖到这边来。”夏商集团副总经理欧鹭红语带自豪。长期分管夏商农产品产业的欧鹭红，早已摸索了保供稳价应急保障机制。厦门多台风，台风一生成，他们马上开始关注台风风向，如果研判会对厦门造成影响，立即与基地、供应商联动，“经过这么多年观察，水叶菜是整个蔬菜行情的晴雨表。我们都是提前谋划，提前调拨储备水叶菜，投放到市场，大家一看菜这么多，价格就不敢喊上去了。”
夏商人追求合理的利润，但在“淡灾节突”关键时刻挺身而出，第一时间启动蔬菜保供稳价应急预案，从全国各地战略管控基地加大蔬菜调拨量，保质保量供应市场；夏商民兴超市适时组织平价蔬菜和平价肉投放市场，增加冻肉储备，保障猪肉供应，保证市场足量供应，努力担当厦门市的后勤部、民生服务的排头兵。
2007年年中，全国猪肉价格不断上涨，夏商的猪肉卖得比外地的批发价还便宜，夏商投入500万元平价猪肉到市场，带动了厦门市其他肉商的跟进活动，让利给百姓。同年12月，企业再度开展“关爱弱势群体”向全市岛内低保户每人发放40元的黄金香肉券。一线的员工非常不解，为何夏商要把从地产、旅游等其他领域盈利的钱，反哺“菜篮子”工程。
在陈希方看来，做社会公益与企业追求利益其实并不矛盾，反而是相辅相成的关系。夏商作为国有流通主渠道，立足做好基础民生服务产业，不片面追求利润最大化，用心在民生领域内做细做好做优，获得稳健发展；而稳健发展的企业反过来又能够长期持续地做好社会公益，这是良性循环。夏商坚持稳中求进工作总基调，“稳中求进不是保守，而是要抓住主业，抢抓机会，把我们的主业做强做优做大，不要放弃。” 陈希方说。
有一次，陈希方到超市，一位消费者拿着是预包装的三层肉反映，“上面一层是好的，下面一层则是下角料。”见状，陈希方很是恼火，要求经销商马上整改，如果不整改，列入黑名单，“质量问题一定要注意，从夏商卖出的商品，一定要质量有保障。大家认为夏商是国有的，要让人买得放心、吃得放心。不能把夏商这个牌子砸掉，要确保食品安全，这也是我们的生命线。”
赋能乡村振兴
“宁夏滩羊肉、头茬枸杞、优质大枣、八宝茶、蟹田香米、亚麻籽油……”点开“夏商基地购”的小程序，“宁夏好物专区”选品之丰富，让人眼花缭乱；在夏商民兴超市、夏商进口商品直营中心、夏商百货，“夏商消费帮扶专柜”广告牌映入眼帘，货架上产品满满当当。从最初单纯的捐赠帮扶基金，到如今的特色帮扶产品上超市、上餐桌、上“云端”，夏商多渠道拓宽帮扶地区产品流通和销售渠道，助力乡村振兴，先后开展对口宁夏闽宁镇、甘肃临夏州、西藏左贡县、南平光泽县、龙岩新罗区、翔安桂林村，同安垵炉村、明溪村、新霞村、军村村、隘头村、西坑村等帮扶工作，将优质产品带入厦门寻常百姓家。
与此同时，夏商还采取“公司+基地+农户”和订单农业的形式，在厦门岛外、三明、漳州、龙岩等地建立蔬菜生产基地，与当地农户建立了长期的合作关系，通过签订农产品收购合同，实行保护分收购，与农民形成“风险共担、利益共享”的经济利益共同体。在实施过程中，如市场价低于合同价时，公司仍按合同价收购，当市场价高于合同价时，公司则随行就市按市场价收购，降低了农民的种植、养殖风险，充分调动农户的积极性，保证了农民的收入，有效调整了区域内的农业产业结构，增加农民的收入。与此同时，缩短菜篮子中间环节，基地直接采购，既平抑物价，又提高效益，使百姓受益、集团获利。
2021年，陈希方退休了，42年的工龄中有36年与夏商紧密相连，他曾希望将夏商打造成厦门人离不开的企业，为此，也曾专门去台湾考察学习“统一超商”便利店的经营模式。这些年，夏商致力于打造“从基地到餐桌”的全产业链供应链条，从原来一个蔬菜批发市场发展到涵盖蔬菜、生猪、水产、家禽、蛋品、冻品、干货、台湾水果等农产品全品类的批发市场，完成了批发物流平台的全品类布局，向下游延伸到生鲜超市、社区便利店、农贸市场等终端网点，通过组建农发公司，努力向上游生产基地延伸，发挥集团的渠道和资源优势。
集团还紧跟新形势的发展，以顾客需求为核心，不断推动传统产业与互联网+有机融合，发展线上线下智慧市场、智慧商超等等。夏商旅游重点推进经济型酒店向精品酒店转型升级，同时介入教育培训业态；夏商物产研究利用原有物业网点改造长租公寓，积极推进简单物业出租向资产运营转型升级；夏商地产也在积极探索地产转型方向。正因为有了旅游、物产、地产等相对盈利的产业反哺，夏商集团的各项“菜篮子、米袋子”等民生工程才得以顺利开展。
